Der Begriff der Finanzstruktur eines Unternehmens und der damit verbundene Begriff des Center of Financial Responsibility (kurz FRC) sind ausschließlich von Praktikern geschaffene Kategorien. Darüber hinaus sind die Ziele in diesem Fall rein praktisch. Lassen Sie uns herausfinden, was die Finanzstruktur und der CFD sind. Darüber hinaus werden wir die Klassifizierung, die Gründungsquellen sowie die Prinzipien des Aufbaus der Unternehmensstruktur berücksichtigen.
Kategoriewurzeln
Wenn du ein Ziel erreichen willst, musst du einen Plan haben. Außerdem wird für die Umsetzung ein Budget benötigt. Sie müssen also im Plan Möglichkeiten zur Überwindung möglicher Hindernisse auf dem Weg zum Ziel vorsehen, also eine Szenario-Budgetierung. Dies ist jedoch ein theoretischer Ansatz.
Wenn Sie das auch in der Praxis umsetzen wollen, müssen Sie klar definieren, wer in Ihrem Team, Team wofür zuständig ist. Es lohnt sich, daran zu denkenUneinigkeit in den Aktivitäten einer Gruppe kann selbst den gründlichsten und kompetentesten Plan zunichte machen. Daher beginnt die Budgetierung in einer Organisation mit der Finanzstruktur. Letztere bestimmt, welcher Mitarbeiter wofür zuständig ist.
Wofür ist der FRC zuständig?
Russische Unternehmer sind größtenteils davon überzeugt, dass Budgetierung und Management Accounting in die Zuständigkeit und Befugnisse der Finanzabteilung fallen. Daher sind das Zentrum der Verantwortung, die Finanzstruktur des Unternehmens, rein finanzielle Konzepte. Dies erklärt vollständig die Tatsache, dass eigenständig gest altete Wirtschaftsstrukturen oft getrennt von der realen Welt existieren und sich entwickeln. Mit anderen Worten, sie sind voll von „virtuellen“CFDs, die nur Buchh altungsfunktionen erfüllen. Es ist erwähnenswert, dass Verantwortungszentren nicht für Verw altungszwecke, sondern für die Buchh altung erstellt werden. Diese Ausrichtung kann ganz natürlich genannt werden: die Finanzabteilung und führt die Buchh altung durch. Das Management ist in erster Linie das Vorrecht des CEO.
Damit die Finanzstruktur der Organisation als Instrument der Haush altsführung bestehen kann, verpflichtet sich jedes finanzielle Verantwortungszentrum, nicht nur als materielle Kategorie zu fungieren. Er muss animiert sein, d.h. unter einem CFD ist ein konkreter Mitarbeiter des Unternehmens zu verstehen, in der Regel der Leiter einer Abteilung. Er ist es, der die realen Prozesse verw altet, die im Geschäft stattfinden. Sie müssen wissen, dass die Auswertung der Ergebnisse eines bestimmten Geschäftsprozessesanhand der relevanten Finanzkennzahlen durchgeführt. Wichtig ist, dass Verantwortung in diesem Fall als Verpflichtung und Chance verstanden wird, Geschäftsprozesse zu steuern, die eine finanzielle Kennzahl bilden. Für Letzteres ist der CFD zuständig.
So wird die allgemein anerkannte Klassifizierung von CFD, die die Struktur der Finanztätigkeit ausmachen, klar und transparent. Darüber hinaus verschwindet der Wunsch, grundlegend neue Arten von Verantwortungszentren zu bilden, von selbst. Wenn wir dieses Verlangen als eigenständige Kategorie betrachten, dann ist es ganz unschuldig. Genau diese Praxis führt jedoch zunächst dazu, dass die Leitung der Abteilungen in der Organisation für die Indikatoren des Wirtschaftsplans verantwortlich ist, die sie nicht verw alten können. Gleichzeitig bleiben die wichtigsten Finanzergebnisse völlig unbeaufsichtigt.
Es sollte bedacht werden, dass eine solche Verteilung der Verantwortung auf die eine oder andere Weise zu psychologisch offensichtlichen Ergebnissen führt: Wenn es keine wirklichen Möglichkeiten gibt, einen bestimmten Geschäftsprozess zu steuern, und die Verantwortung für einen bestimmten Indikator zugeschrieben wird, dann Das Management wird versuchen, den Indikator selbst zu verw alten, jedoch nur auf dem Papier.
Revenue Center
Das Finanzkonzept und die Finanzstruktur sind Kategorien, die eng mit Einkommenszentren verwandt sind. Sie sind als Einheiten zu verstehen, die für die Umsetzung von Dienstleistungen, Produkten am Markt verantwortlich sind. Sie leiten in erster Linie den Verkaufsprozess, können also Einfluss nehmenfür Einkommen. Ihr Hauptziel ist es, das Volumen der verkauften Produkte zu maximieren. Die Hauptindikatoren, die auf die eine oder andere Weise durch den vom Revenue Center verw alteten Verkaufsprozess beeinflusst werden können, sind das Sortiment, der Preis und die Menge der verkauften Produkte.
Margenmanagement
Diese Abteilungen setzen sich oft einen Grenzerlös als Ziel, damit sie bei der Verfolgung des Verkaufsvolumens nicht zu viel Rabatt gewähren. Dies bedeutet nicht, dass sie in irgendeiner Weise mit dem Grenzeinkommen zusammenhängen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Vertriebsabteilung nur einen Aspekt des Grenzumsatzes verw altet – den Umsatz selbst. Dies reicht nicht aus, um die Marge des Unternehmens zu optimieren.
Um diese Einnahmen vollständig zu kontrollieren, müssen Sie unter anderem den Einkauf / die Produktion sowie den Verkaufsprozess, also die Kosten des Produkts, beeinflussen können. Es ist notwendig, das große Ganze zu sehen und eine gemeinsame Richtlinie zu entwickeln, die Geschäftsprozesse koordinieren kann. Dies liegt in der Verantwortung des Profitcenters.
Bitte beachten Sie, dass die Leitung des Revenue Centers unter keinen Umständen den Produktions- oder Einkaufsprozess verw altet. Dies deutet darauf hin, dass es die Kosten des Produkts nicht beeinflussen kann. Ab der Einführung des Begriffs „Grenzeinkommenszentrum“wird in der Regel der Vertrieb dazu. Es bleibt das Einnahmezentrum. Es liegt in seiner Natur.
Allerdings findet man heute oft eine Situation, in der man unterstellt hatSales Service Grenzertrag als Zielgröße der Finanzstruktur, darauf beruhigt die Unternehmensleitung. So bleibt die Frage, ob die Arbeitsweise von Produktion und Einkauf dem zentralen Ziel der Margenmaximierung entspricht, hinter den Kulissen.
Mehr als nur Marge
Ein solches Einkommen wird nicht immer als Hauptkriterium angesehen, das bei der Gest altung einer Verkaufspolitik berücksichtigt wird. Viel wichtiger können Überlegungen zur Entwicklung des Unternehmens im Allgemeinen sowie zur Reduzierung von Risiken sein. Beispielsweise können Produkte mit geringen Margen in das Sortiment aufgenommen werden, um Wettbewerber vom Markt fernzuh alten. Unternehmen schreiben manchmal vor, die gesamte Produktpalette bereitzustellen, unabhängig von den Margen, die durch jeden einzelnen Artikel generiert werden (es sollte hinzugefügt werden, dass dies eine detaillierte Überwachung der Verkäufe sowie eine Steuerung durch das Verhältnis "Menge / Preis" nicht ausschließt).
Das Sortiment des Unternehmens kann Produkte mit relativ niedrigen Margen enth alten, um Risiken abzusichern, die hauptsächlich mit einer instabilen Nachfrage nach einem teuren Produkt im Falle einer Änderung der wirtschaftlichen Bedingungen verbunden sind. Damit die Arbeit des Revenue Centers nicht gegen die Interessen des Unternehmens in einem strategischen Plan ausgeführt wird, muss der Manager zusätzliche Ziele (man kann sie als Einschränkungen bezeichnen) im Bereich der Sortimentspolitik festlegen, wie z sowie Richtlinien zu Käufern, Vertriebskanälen, Kunden usw.
Kostenstellen
Finanz-Die Wirtschaftsstruktur umfasst auch Kostenstellen. Sie werden in zwei Typen eingeteilt: nicht standardisierte und Standardkostenstellen. Diese Aufteilung hängt zunächst mit dem grundsätzlichen Unterschied in den von solchen Zentren verw alteten Geschäftsprozessen zusammen. Dies erfordert die Verwendung verschiedener Arten von Finanzkennzahlen, um die Leistung vollständig zu überwachen.
Standardkosten
Geschäftsprozesse, die von den Standardkostenstellen gesteuert werden, die die Finanzstruktur fast aller Unternehmen ausmachen, sind durch eine Beziehung gekennzeichnet, die zwischen der Leistung der verbrauchten Ressourcen und dem Volumen auftritt. Zum Beispiel Einkauf, Produktionsabteilungen. Es ist erwähnenswert, dass sie keine Gewinne und Einnahmen verw alten.
In diesem Fall werden das erforderliche Produktionsvolumen sowie die Normen für die Ausgabe von Ressourcenmitteln pro Einheit von außen bestimmt. Als wesentliche Kriterien für die Wirksamkeit der Tätigkeiten solcher Abteilungen gelten: die Erfüllung der mit der Freigabe verbundenen geplanten Aufgabe und die Umsetzung der Anforderungen an die Qualität des Produkts oder der Arbeit. Der wichtigste Punkt ist, dass die Qualitätsmerkmale von Werken oder Produkten meist in direktem Zusammenhang mit der Einh altung bestimmter Normen beim Ressourcenverbrauch stehen.
Die auf dem Territorium der Russischen Föderation allgemein akzeptierte Definition dieses Elements der Finanzstruktur, das als eine Einheit fungiert, deren Management für die Erreichung der im Plan festgelegten Kostenhöhe verantwortlich ist, definiert den Zweck falsch einer solchen Einheit. Sein Ziel ist es nicht, "das Kostenniveau zu erreichen" und nichtsparen. Wir sprechen über die Veröffentlichung in einem bestimmten Volumen und Parametern. Und Kostenstandards sind nichts anderes als Einschränkungen, in deren Rahmen diese Version relevant sein sollte.
Nicht standardisierte Kosten
Wie sich herausstellte, umfasst die Finanzstruktur des Unternehmens neben normalisierten Kostenstellen auch nicht standardisierte Kostenstellen. Sie verw alten die Geschäftsprozesse, die keine direkte Beziehung zwischen der Menge der vom Geschäftsprozess verbrauchten Ressourcen am Eingang und den Gesamtmengen am Ausgang haben. Die scheinbare Unschärfe des Zusammenhangs zwischen dem nutzbaren Ergebnis der Arbeit und den Kosten solcher Einheiten erweckt jedenfalls den Eindruck, dass diese Kosten notfalls schmerzlos für die Unternehmenstätigkeit reduziert werden können. Allerdings sollten wir bei unseren Einschätzungen äußerst vorsichtig sein, um nicht versehentlich den Ast zu fällen, auf dem wir sitzen.
Untergliederungen sind als Kostenstellen nicht standardisierter Art zu verstehen, die gebildet werden, um bestimmte betriebswirtschaftlich wichtige Ziele zu erreichen. Zum Beispiel:
- Offensive (nicht Offensive) einer Veranst altung: Gewinnen einer Ausschreibung - für die Baustrukturentwicklung; keine Bußgelder vom Finanzamt - für die Buchh altung;
- Bereitstellung von Bedingungen für den effektiven Betrieb von Schlüsseleinheiten von Serviceeinheiten;
- nicht standardmäßiges Stückprodukt oder ein komplexes Dienstleistungspaket, bei dem die Übereinstimmung des Ergebnisses mit den vom Kunden festgelegten Anforderungen eine wichtige Rolle spielt.
Profit Center
BDie Finanzstruktur der Organisation umfasst auch ein Profit Center. Er ist es, der die Kette der miteinander verbundenen Geschäftsprozesse verw altet. Es generiert Gewinn. Da es notwendig ist, den Unterschied zwischen Ausgaben und Einnahmen zu verstehen, ist es wichtig, dass das entsprechende Zentrum sowohl den Verkaufsprozess steuern kann, der Einnahmen generiert, als auch die Geschäftsprozesse, die mit den Ausgaben der Einheit verbunden sind: Einkäufe, einschließlich Beschaffung, Produktion usw… Für ein vollständiges Verständnis der Besonderheiten der betreffenden Aktivität sollte berücksichtigt werden, dass die dargestellte Komponente der Finanzstruktur in erster Linie für die Optimierung und Koordinierung der Arbeit der gesamten Kette verantwortlich ist, die sich aus ihren untergeordneten Geschäftsprozessen zusammensetzt.
Das bedeutet, dass das Profitcenter zur Erfüllung seiner Aufgaben über eine ausreichend hohe Autonomie hinsichtlich der Bestimmung der für die Tätigkeit erforderlichen Ressourcen und Kosten sowie hinsichtlich der Umsetzung der Vertriebspolitik verfügen muss. Es ist erwähnenswert, dass die Abteilung in jedem Fall in der Lage sein sollte, sowohl im Verkauf als auch im Einkauf unabhängig auf dem Markt zu agieren, für die Produktionsrationierung verantwortlich zu sein und so weiter.
Dabei ist es von grundlegender Bedeutung, in der jeweiligen konkreten Situation eine Balance zu finden zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit des Profitcenters mit der Strategie des Gesamtunternehmens abzustimmen, sowie dem Maß an Selbständigkeit das ist notwendig, um Gewinne zu verw alten. Wenn die Tätigkeit des Zentrums zu stark reguliert ist oder es keine Möglichkeit hat, außerhalb des Unternehmens in den Markt einzutreten (zsein Produkt nur an Abteilungen des Unternehmens), dann wird sein Management versuchen, die gewünschten Indikatoren auf eine Weise zu erreichen, die für die Struktur nicht akzeptabel ist.
Investment Center
Bei der Bildung der Finanzstruktur spielt die Schaffung eines Investmentzentrums eine wichtige Rolle. Er verfügt nicht nur über die Befugnisse zur selbständigen Verw altung von Ausgaben und Einnahmen, sondern auch über die Verwendung des ihm zur Verfügung stehenden Kapitals. Mit anderen Worten, es ist fast ein unabhängiges Unternehmen. In der Regel delegiert der Eigentümer solche Befugnisse nicht sehr bereitwillig. Das dargestellte Element der Finanzergebnisstruktur wird in Wirtschaftsunternehmen der größten Beteiligungen verwendet, die von seriösen Spezialisten entwickelt werden. Es ist erwähnenswert, dass ihre Verwendung nicht von offensichtlichen Mängeln und Fehlern begleitet wird.
Eigentümer müssen berücksichtigen, dass die langfristige Überwachung der Effizienz von Investmentzentren keine so einfache Aufgabe ist, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. In der modernen Literatur wird der ROI-Indikator angegeben, der manchmal durch EVA ergänzt wird. In Wirklichkeit ist ein solches Unternehmen Teil einer Holding, und diese Verbindung sollte durch zusätzlich festgelegte Ziele, Einschränkungen und Bedingungen zum Ausdruck gebracht werden, die darauf abzielen, die Strategie der Abteilung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens in Einklang zu h alten.
Der Versuch, sich nur auf Finanzkennzahlen zu beschränken, führt in der Regel innerhalb weniger Jahre zu ernsthaften Problemen. Tatsache ist, dass diese Indikatoren erhebliche Mängel aufweisen, die als Instrumente zur Motivation des Managements dienen. Abteilungen. Es ist zu beachten, dass es kurzfristig immer sehr einfache Methoden zur externen Verbesserung von Indikatoren gibt, die sich negativ auf die langfristigen Geschäftsaussichten auswirken.
Schlussfolgerung
Also haben wir die Struktur der Finanzanalyse, die Aktivitäten und Funktionsprinzipien der in modernen Unternehmen tätigen Verantwortungszentren sowie die Quellen ihrer Entstehung untersucht. Abschließend ist festzuh alten, dass die CFD im Budgetprozess eine entscheidende Rolle spielen. Es gibt zwei Parteien, die die Struktur der finanziellen Ressourcen jedes Zentrums prägen.
Daher legt die Unternehmensleitung je nach Art des Verantwortungszentrums bestimmte Ziele fest (eine Art Budgetrahmen) sowie das Zentrum selbst, das an der Erstellung eines detaillierten Budgets auf der Grundlage von Aktionsplänen beteiligt ist. Hinzuzufügen ist, dass letztere das Erreichen bestimmter Ziele sicherstellen (also den Rahmen mit Inh alten füllen).
Die Unternehmensbereiche selbst, die die Struktur der Finanzquellen bilden, verfügen über ein tiefes Wissen über ihre eigenen Aktivitäten. Sie sollten sich so weit wie möglich an der Planung zukünftiger Aktivitäten beteiligen. Auch hier ist wieder darauf hinzuweisen, dass Budgetierung in der Praxis als Führungsinstrument zu verstehen ist. Daher ist ein formeller Ansatz zur Erstellung eines Budgets für beide Seiten nicht akzeptabel.
Es lohnt sich auch, die Bildung von Budgets zu vermeiden, indem man die Zahlen der Vorperiode multipliziert mit einem abnehmenden oder steigenden Koeffizienten übernimmt. Es ist notwendig, dass diese Inh alte auf der Grundlage erstellt werdendie geplante Arbeit der Einheit, ihre Volumina, spezifische Aktivitäten, Produktleistung, Ressourcenbedarf sowie Anforderungen an die Qualitätsmerkmale des Produkts.
